1. • Диплом: Вертикальная интеграция
  2. • Авторский материал: Реорганизация системы управления Нефтяными ...
  3. • Беспроводной доступ для предприятия
  4. • Принципы современного менеджмента на примере ОАО "Нефтяная ...
  5. • Авторский материал: Новые условия нефтяного бизнеса
  6. • Анализ состояния нефтяной промышленности России
  7. • Долгосрочный прогноз развития мировой экономики от Shell
  8. • Финансово-промышленный конгломерат на примере нефтяной ...
  9. • Нефтяная промышленность
  10. • Нефтяная промышленность Украины. Нефтерынок
  11. • ВИНК Лукойл
  12. • Разработка нового метода использования нефтяных скважин
  13. • Выгоды и издержки вертикальной интеграции
  14. • Российская нефтяная отрасль в поисках внутренних факторов ...
  15. • Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность стран ...
  16. • Государственный контроль ресурсной базы на основе мониторинга ...
  17. • Авторский материал: Необходимые условия реализации программы ...
  18. • Нефтегазовый комплекс: анализ и прогнозы
  19. • Проблемы противодействия совершению налоговых преступлений и ...

Курсовая: Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях

Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях

Содержание:

1. Введение                                    

2. Понятие вертикальной интеграции    

3. Предпосылки вертикальной интеграции

4. Особенности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний

5. Формирование организационной структуры компании

6. Выбор стратегии развития компании

7. Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции

8. Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний

9. Государственное регулирование деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний и увязка государственных интересов с интересами компании

10. Концепция устойчивого развития нефтяной компании

11. Заключение

Введение

Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, тре­буют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.

И хотя  тема курсовой работы звучит как «Создание и развитие вертикально-интегрированных нефтяных компаний», не уточняя географического их положения, основное внимание в ней будет уделено именно отечественным компаниям, как новым и чрезвычайно важным структурным элементам нефтяной промышленности России.

Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

Особую актуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем образования вертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку.

Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важным является создание за­интересованности в соединении усилий предприятий по до­быче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на из­держках производства и на базе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересован­ности является образование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспечения.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного ко­нечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, исполь­зовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конку­рентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструк­туры.

Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак – деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

По сути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную про­мышленность к созданию вертикально-интегрированных струк­тур, разумеется, на новой рыночной основе. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый не­достаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком, больно бьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.

Понятие вертикальной интеграции

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, до­минируют вертикально-интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известными и эф­фективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальной ин­теграцией понимают объединение на финансово-экономиче­ской основе различных технологически взаимосвязанных про­изводств. В нефтяном деле сюда входят предприятия, относя­щиеся к последовательным стадиям технологического процес­са: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработ­ка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.

Указом Президента Российской Федерации о приватизации рос­сийской нефтяной промышленности № 1403 от 17 ноября 1992 года устанавливалось три типа организации в данной отрасли:

1. Предприятия, вовлеченные в производство, переработку и распределение;

2. Интегрированные компании («ЛУКойл», «Юкос» и «Сургутнефтегаз»);

3. Транспортные компании — одна для сырой нефти («Транс­нефть») и одна для нефтепродуктов («Транснефтепродукт»), таким образом ликвидировалась прежняя жесткая структу­ра нефтяного экспорта.

Три крупнейшие интегрированные компании, образованные в соответствии с Указом, представляли собой вертикальную структуру региональных производственных объединений с единым ру­ководящим центром, при этом сами объединения — дочерние ком­пании являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учет движения своих средств. Как самостоятельные в юридическом отношении предприятия данные организации вы­пустили в обращение собственные акции.

Предпосылки вертикальной интеграции

Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие неф­тяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в на­циональном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных терри­ториях.

В 60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произош­ли серьезные изменения. Страны-экспортеры нефти, входив­шие в ОПЕК, сумели в значительной степени установить кон­троль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные на­циональные нефтяные компании. Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти, страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю в общих доходах, обусловленных эксплуата­цией нефтяных ресурсов. Главная причина этого — отсутст­вие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечной продукции.

Поэтому в 70-х годах сначала для самообеспечения неф­тепродуктами, а затем и с целью выхода с ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная держава мира — и многие другие страны-производители приступили к строительству нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 80-е годы они разнообразили свою политику, при­обретая материальные и финансовые активы нефтеперераба­тывающих производств и сбытовых компаний на территории стран-потребителей нефти — в Северной Америке и Западной Европе.

В данном случае процесс вертикальной интеграции раз­вивался в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции. Важнейшими пред­посылками такого процесса можно считать стремление овла­деть рынками конечного спроса и конкуренцию в сфере неф­тедобычи в условиях достаточно насыщенного рынка и сни­жающейся эффективности инвестиций в освоение новых нефтяных ресурсов.

В другом направлении шла интеграция в нефтяных ком­паниях стран Западной Европы исключая British Petroleum и Shell, давно входящих в число крупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийся еще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтепе­рерабатывающей и нефтехимической промышленности нахо­дился в сильной зависимости от поставок со стороны круп­нейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречия между транснациональными нефтяными кор­порациями и правительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государствен­ные и частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедо­бычи на более приемлемых для стран-собственников ресур­сов концессионных условиях. Иными словами, основным движителем данного интеграционного процесса было стрем­ление к преодолению зависимости от поставок сырья. В ре­зультате этого сложились крупные нефтяные компании, та­кие как французская Total и итальянская ENI, входящие ны­не в двадцатку лидеров.

Анализируя опыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, среди важнейших предпосылок вертикальной интегра­ции следует отметить следующие:

1. Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции — сначала нефтепродук­тов, а затем и нефтехимикатов.

2. Обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффек­тивно управляемой организации производства и сбыта.

3. Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой ин­фраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностя­ми, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбыто­вой деятельности, росту массы и нормы прибыли.

4. Обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспече­ния.

5. Международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

Однако основные предпосылки интеграционного про­цесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, уста­новление контроля над рынками сырья и продукции в сочета­нии с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между со­бой и независимыми компаниями-аутсайдерами.

Нельзя также не отме­тить того обстоятельства, что стремление компаний к контро­лю и участию во всех стадиях нефтяного дела приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной сторо­ной расточительное расходование ресурсов.

Интеграция и комбинирование в нефтяном деле от­нюдь не исключают и специализации. Наряду с небольшими существуют крупные специализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему фи­нансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыноч­ной экономики широко распространено частичное (фраг­ментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов — добыча нефти; транспорт — оптовая торговля неф­тью; нефтегазопереработка — нефтехимия; оптовая — роз­ничная торговля нефтепродуктами. Специализация и час­тичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различ­ных присадок и т.д.).

Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышлен­ности при наличии необходимой мощной финансовой базы про­исходило и происходит в различных формах:

— прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;

— приобретения материальных и финансовых активов суще­ствующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);

— реализации совместных проектов и образования совместных компаний.

В результате этого процесса сложились интегрированные ком­пании двух принципиально различных видов. К первому отно­сятся компании, интегрированные по финансовому признаку, — холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами.

Интегрированные компании второго вида являются произ­водственными, осуществляющими разведку, добычу, транспорти­ровку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции че­рез свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее боль­шинство. Однако в настоящее время «чисто» производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.

В целом в нефтяном бизнесе, во многом вследствие процессов вертикальной интеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и поли­тических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совме­стного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.

В то же время практически все крупнейшие нефтяные компа­нии мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама ВИНК выступает по отноше­нию к ним как материнская и имеет совместные с другими фир­мами предприятия. Все компании по форме собственности явля­ются акционерными обществами.

Дочерние фирмы практически независимы, у них свое соб­ственное управление, Совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании дает дочерним конкретные зада­ния, которые должны способствовать достижению высоких фи­нансовых результатов.

В принципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.

Особенности российских ВИНК

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их со­ставе объединились предприя­тия, десятилетиями функцио­нировавшие в рамках различ­ных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении эконо­мики. При этом набор объеди­няемых предприятий далеко не всегда имел достаточно со­держательное обоснование. Поэтому проблема их взаимо­действия и превращения в еди­ный экономический организм, одной из целей функциониро­вания которого является получение оптимальной совокупно­сти прибыли, пока еще не ре­шена.

Форма организации взаимо­действия предприятий, входя­щих в большинство российских компаний, известна в мире как "мягкий холдинг". Он предпо­лагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная  деятель­ность и маркетинг не согласо­ваны в рамках единого страте­гического подхода. При такой ситуации главная цель созда­ния ВИНК практически теряет­ся, но предприятия получают полную возможность оптими­зировать результаты своей де­ятельности.

Такая форма организации не очень распространена в миро­вой практике и возникает в за­рубежных компаниях на опре­деленных стадиях их развития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, при которой любое вмеша­тельство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компания становится настоль­ко большой, что не в состоянии эффективно управлять всеми своими предприятиями. Как правило, такое положение воз­никает только с отдельными предприятиями компании, ко­торые остаются в ней в основ­ном для сохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания и использования установивших­ся связей в информационной и финансовой сферах.

Причина, по которой россий­ские компании находятся в со­стоянии "мягкого холдинга", имеет другое происхождение. Она. объясняется уже упоми­навшимся одномоментным "директивным" их образовани­ем. Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохра­няя свои болезни, были слиты в новые организационные струк­туры, призванные эти болезни вылечить. Однако механиче­ское слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Конечно, как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, так, например, НК «ЛУКойл» с 1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточения централизации управления в компании.

Важной уникальной особен­ностью российских нефтяных компаний является то, что они функционируют в условиях двух существенно отличаю­щихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть. В то время как внутренние рознич­ные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли амери­канского уровня, а оптовые в определенные периоды превы­шали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остается существенно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолка платеже­способного спроса она не пре­вышает 60% от мировой цены (с учетом акциза).

Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобываю­щие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют техниче­ские возможности существую­щей транспортной системы, которая уже близка к насыще­нию. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ста­вит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть очень болезненной для всей экономики. Возмож­ности экспорта нефтепродук­тов с российских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, что делает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сырой неф­ти по внутренним ценам (сред­няя цена набора нефтепродук­тов, получаемых из одной тон­ны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой). Поэтому перед рос­сийскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального ба­ланса между экспортом (в пре­делах транспортных возможно­стей), поставкой на свои и дру­гие НПЗ и производством неф­тепродуктов для удовлетворе­ния внутреннего спроса и эко­номически эффективного экс­порта.

Необходимо указать на еще одну существенную особен­ность российских ВИНК – достаточно высо­кую степень государственного участия, которая остается, не­смотря на проводимые залого­вые и другие аукционы. Это происходит не только из-за на­личия государственных паке­тов акций и участия государст­ва в управлении компаниями, но и вследствие природы рос­сийских компаний. Практиче­ски почти все их активы были созданы за счет государствен­ного бюджета, т.е. за счет общества, которое не получило в результате приватизации адек­ватной компенсации. Поэтому, даже если государство уступа­ет свои пакеты акций, оно бу­дет иметь поддерживаемое об­ществом моральное право (ко­торое несложно превратить в законодательные акты) пред­писывать компаниям опреде­ленную деятельность, противо­речащую их экономическим ин­тересам, как это было, напри­мер, в случае с товарным кре­дитом сельскохозяйственным предприятиям. Однако, с расширением участия в акцио­нерном капитале ВИНК частных и иностранных инвесторов вли­яние государства осла­бевает вместе со снижением его первоначальной доли в компаниях.

Для российских ВИНК харак­терна также малая степень включения в свой состав геоло­гических организаций и значи­тельная - буровых. Западные компании имеют в этом отно­шении обратную картину. По-видимому, это объясняется тем, что предприятия Роскомнедра не были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной от­расли.

Дальнейшее реформирова­ние нефтяной промышленно­сти России должно пойти по пу­ти преобразования уже создан­ных нефтяных компаний, "под­гонки" их структуры под реаль­ные условия и цели, а также по пути создания небольших неза­висимых структур, занимающихся отдельными элемента­ми нефтяного бизнеса в каче­стве самостоятельных опера­торов или как сервисных ком­паний, выполняющих свою ра­боту на подрядной основе.

По характеру функционирования и управления своими до­черними предприятиями образованные в РФ нефтяные компа­нии являются холдингами.

Холдингом признается любое акционерное общество, являю­щееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизи­рованных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.

В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:

- государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);

- частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38—51%, например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);

- новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К катего­рии новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом. Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

1. Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компа­ний закреплены в федеральной собственности.

 2. Строгая ориентация на полноту и завершенность технологи­ческого цикла — «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует дан­ная компания, с перспективой географического расширения.

3. Наделение нефтяных холдингов функциями, которые до не­давнего времени находились в исключительной компетенции прави­тельства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и раз­работка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании круп­ных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответст­венно, повышает величину ее рыночной капитализации.

4. Право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инве­стиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компа­ний, как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет не более 15% при первичном пред­ложении акций.

В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование хол­дингов в крупные консолидированные компании.

При консолидации бывшие дочерние предприятия (компа­нии) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с уче­том определенной для каждого холдинга системы коэффициен­тов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так, в 1995 г. нефтя­ная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации ком­пании исходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга.

Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних ком­паний существенно различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего пред­приятия «Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.

Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физи­ческих лиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процесс консолидации постепенно должен затронуть боль­шинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе страте­гии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов сво­бодно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.

В процессе консолидации Компания переходит на новые схе­мы работы в отношениях со своими структурными подразделе­ниями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюд­жета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достиже­ний научно-технического прогресса и персоналом.

Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:

— единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

— возможность стратегического и оперативного планирова­ния производства и сбыта;

— постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

— работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образо­вания единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки Компании является пере­ход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и пере­работке нефти и жесткой централизации управления финансо­выми потоками, организации финансового контроля деятельнос­ти дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производ­ством предполагает разделение полномочий в принятии реше­ний на стратегический и оперативный уровни. На уровне Цент­рального аппарата Компании должны решаться вопросы страте­гического планирования производства, выработки единой поли­тики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объедине­ний, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предпри­ятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансо­вых средств со стороны центрального аппарата Компании на каж­дом из этапов проводимых с ними операций и возможность опе­ративного вмешательства в осуществляемые операции в тех слу­чаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управ­ленческим персоналом Компании, является овладение менедж­ментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики. Это означает:

— ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех ви­дов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышению эффективности про­изводства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;

— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;

— постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

— необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.

Формирование организационной структуры компании

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован­ных нефтяных компаний является рациональная организацион­ная структура, то есть тип устройства управления внутри пред­приятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обес­печить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как пра­вило, достаточно скромны: производство и реализация продук­ции на местном или региональном рынке. Руководит всей дея­тельностью фирмы один человек — директор (управляющий).

Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой на­ционального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основ­ной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

Третий этап развития компании связан с ее выходом на миро­вой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководите­ли других функциональных подразделений. С развитием между­народной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдель­ные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификаци­ей ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией страте­гической задачи выхода на мировой рынок с несколькими вида­ми продукции и требует более сложной организационной струк­туры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком­паний. Поэтому наиболее целесообразным представляется при­менение продуктового и географического принципов в различ­ных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на миро­вой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразде­лений в систему общефирменного управления.

АО «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внут­ренней и внешней сред компании.

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптималь­ной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту струк­туру управления, которая является адекватной сложившимся эко­номическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании исполь­зуют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст­вия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, кон­курентов, а также быстро меняющиеся технологии.

Выбор стратегии развития компании

Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компа­нии, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.

В основе общей кон­цепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей пу­тем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.

Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при приня­тии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем пла­тить ее придется долгие годы.

Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.

Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.

Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, под­разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз­витие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельно­сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегичес­ком плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестицион­ной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет  падение "качества" деятельности всей корпорации.

Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разра­ботки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных перио­дов, например, для современной России, когда множество деклари­руемых целей не позволяет составить ясное представление о происхо­дящих в обществе социально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.

Следующий шаг - конкретизация целевой установки примени­тельно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного гори­зонта планирования и может описываться в виде объемных или струк­турных показателей.

Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.

Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной ком­пании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природ­ных), но и текущей деятельности компании.

В свою очередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:

- использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач;

- привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;

- расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;

- реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла дви­жения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья);

- изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;

 - защита окружающей среды.

Далее стратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду или этапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.

1. Стабилизация базовых производств и подразделений, их адап­тация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направле­ний деятельности компаний в стратегической перспективе.

2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, веду­щая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.

3. Динамичное развитие и возможный рост "адаптированных" ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.

Первый этап для большинства отечественных нефтяных компа­ний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.

Характерно, что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали "государственные" задачи их развития как совокуп­ности производственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономики бывшего СССР. По мере усиления хозяйствен­ной и политической независимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащие важнейшим государ­ственным, но их собственные интересы. Естественно, со временем они станут доминирующими.

Важнейшим событием в современной истории отечественной нефтяной промышленности стал переход от государственной формы соб­ственности на входящие в нее предприятия к акционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следова­тельно, и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развития нефтяных компаний.

Нефтяная компания, как и всякая другая коммерческая организация, в первую очередь преследует свои собственные материальные выгоды. В то же время, будучи чрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственная деятельность которой не может развиваться исключи­тельно на основе собственных ресурсов, она должна сделать привле­кательными свои стратегические цели для притока дополнительных средств как акционерных, так и заемных.

Основная наиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом, чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потен­циальных акционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить две задачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала; привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либо использования других механизмов (типа аппарата проект­ного финансирования).

Вообще, за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера приложения их капитала, поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности, дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптималь­ной на данный момент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиден­ды по акциям; во-вторых, обеспечение стабильного функционирова­ния компании вплоть до заданного горизонта планирования. Одна­ко, такая формулировка безлика, не отражает особенностей, присущих каждой неф­тяной компании в отдельности.

Дело в том, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям. Некоторых впол­не устраивает умеренный, но стабильный доход. Другие в предвку­шении высоких доходов согласны рисковать. Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих по­терь, а кто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если "акционер-обыватель" настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видеть максимальными, то фондовый спеку­лянт заинтересован в резких колебаниях курса акций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развития не­обходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной страте­гии данной ВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений.

Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри ком­паний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская ком­пания, ее дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки" материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопро­сах иностранных инвесторов.

При создании и совершенствовании стратегий отечествен­ных энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсифика­ции должны быть учтены современные тенденции. К наибо­лее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.

• Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосроч­ной перспективе отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетических рынках?

• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что они будут направлены?

•  Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями в рамках реализации собствен­ных стратегии?

• Какова роль материнских компаний и как оценивать эф­фективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и цент­ральных офисов?

• Какие организационные структуры компаний предпочти­тельны при реализации различных стратегий?

Реформы нефтегазового сектора России приведут к значи­тельным изменениям на предприятиях всего спектра нефте­газового комплекса - от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в ус­ловиях конкурентной среды.

Многочисленные издания приводят информацию о дея­тельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтеперера­ботке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказываю­щие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.

Все компании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как по масштабу, так и по окончатель­ным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими ком­паниями (причем если компании нескольких стран заключа­ют союз, то, как правило, компании, имеющие конкурент­ные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.

©2007—2016 Пуск!by | По вопросам сотрудничества обращайтесь в contextus@mail.ru