|
| |||
Реферат: Формирование команды для реализации проектасмотреть на рефераты похожие на "Формирование команды для реализации проекта" ВСТУПЛЕНИЕ 3
1. ПРОЕКТ 4 1.1. Понятие проекта 4 1.2. Признаки проекта 5 1.3. Структура проекта 6 Рис. 1. Структурная модель проекта 7 §2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 9 1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 9 1.1. Признаки команды проекта 9 1.2. Состав команды проекта 9 1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта 10 1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта 12 1.5. Отбор проектной команды 12 2.1. Планирование работы проектной команды 13 2.2. Организация работы команды 13 §3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ 15 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 15 Таблица 1. Матрица распределения функций. 21 Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» 24 Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара» 24 2.1. Должностные инструкции 27 Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату 29 2.2. Трудовой договор (контракт) 30 4.1. Анкетирование 34 4.2. Интервью 34 4.3. Брифинг 37 Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга 37 Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях 38 Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО
1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ 40 Таблица 4. BMW Group в цифрах 50 §2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW 51 1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ 51 2.1. Набор команды проекта 54 2.2. Поиск персонала для будущей Школы 55 2.2.1. Менеджер по персоналу 57 2.2.2. Бухгалтер 57 Рис. 5. Рекомендательное письмо 59 2.2.3. Преподаватели-инструкторы 61 2.2.4. Секретарь руководителя 66 2.2.5. Технические служащие (уборщицы) 68 §3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению 69
Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства 75 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА. 78
ВСТУПЛЕНИЕ Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников. Цель данной работы – дать рекомендации российским компаниям по эффективному набору сотрудников для осуществления какого-либо проекта. Автор работы использовал в качестве основных источников книгу ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА §1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТ 1.1. Понятие проекта До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно
использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось
представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений
или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого
общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько
определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на 1) Толковый словарь Вебстера: «Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие». 2) Свод знаний по управлению проектами PMI, США[1]: «Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта». 3) Английская Ассоциация проект-менеджеров[2]: «Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». 4) DIN 69901[3] дает следующее определение понятия «проект»: «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления». 5) Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение[4]: «Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». 1.2. Признаки проекта Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта: - изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта – это всегда изменение некоторой системы); - временная ограниченность продолжительности проекта; - наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами); - ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен); - неповторимость (неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом); - новизна (почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью новизны, то же самое относится к экономическим и социальным проектам); - комплексность (комплексность проекта можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта); - правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений; организационное обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания специфической для проекта организационной структуры на время реализации проекта); - разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему). 3 Структура проекта Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта. Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам: 1). Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации. 2). Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители и др.). Структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование. Понимание проекта, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом. Рис. 1. Структурная модель проекта Структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление проектом – это достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и спецификаций требований к результатам[5]. Управление проектом включает в себя следующие направления работы: 1) определение сферы деятельности и целей; 2) управление временем; 3) управление финансами; 4) управление качеством; 5) управление коммуникациями; 6) управление человеческими ресурсами; 7) управление снабжением и поставками; 8) управление рисками. В данной работе автор сосредоточил свое внимание на шестом направлении деятельности по управлению проектом – управлении человеческими ресурсами. 3. КОМАНДА Понятие «команда» очень общее. Если обратиться к электронному словарю
терминов[6], то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов. Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с
целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею. §2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 1.1. Признаки команды проекта Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта. 1.2. Состав команды проекта Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%. Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом- заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: - соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта; - эффективную групповую работу по управлению проектом; - психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры; - развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта. Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. «Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. 1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование. При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности. Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде. Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга. При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п. При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы. 1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности. 1.5. Отбор проектной команды Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения. Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта. Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления. 2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 2.1. Планирование работы проектной команды Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект. Первый шаг в планировании команды – определение необходимого
количественного и качественного состава команды и персонала проекта. 2.2. Организация работы команды Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Для эффективной организации работы команды необходимы: 1) четкое распределение ролей и обязанностей; 2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; 3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; 4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы. Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно. Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия. Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы[7]. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница. Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта. Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять. §3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ Любой проект требует человеческих ресурсов. О том, как правильно набрать персонал на вакантные места, предусмотренные проектом, пойдет речь в этом разделе. 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ Как пишет Н. В. Кузнецова[8], магистр прикладной психологии, начальник
отдела диагностики и оценки персонала УДО «Школа Бизнеса – Корпорация Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели. Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни. Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие разделы: 1. Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы. 2. Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия. 3. Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы. 4. Определение набора функциональных обязанностей – конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы. 5. Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости. 6. Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность. 7. Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года. 8. Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность. Хорошие замечания в отношении формирования кадрового состава дает и Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов. Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом. Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для
которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора. Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой
потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать: 1) программу мероприятий по привлечению персонала; 2) методы оценки кандидатов; 3) расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; 4) оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников; 5) программы развития персонала; 6) оценку затрат на осуществление программ развития персонала. В своей статье Т. Ю. Рыжова предлагает разработанную ею методику определения качественной и количественной потребности в персонале. По словам автора статьи, данная методика может быть применена в компаниях различных сфер деятельности. Описание метода приведем на следующем примере. Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планируемая площадь торгового зала - 200 м2. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия. Рыжова предлагает ограничиться решением задачи для набора персонала торгового зала, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично. Решение задачи будет производиться в несколько этапов. Этап 1. Формулировка целей деятельности. Этап 2. Определение качественной потребности а персонале: а) составление матрицы распределения функций; б) формулировка требований к персоналу. Этап 3. Определение количественной потребности в персонале: а) составление схем реализации бизнес-процессов; б) разработка норм работы; в) расчет количества сотрудников. Этап 1. Формулировка целей деятельности В российском бизнесе существует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой. После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала. В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поставить перед менеджерами следующие цели: 1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл. 2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода. 3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей. Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи. В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий
или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование
команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-
менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем. Этап 2. Определение качественной потребности в персонале А). Составление матрицы распределения функций Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения
функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица
участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. - помощь в определении качественной потребности в персонале; - исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких- либо функций; - более рациональное использование трудовых ресурсов; - основа для написания должностных инструкций, МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе. Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров". Используется система обозначения функций: • П - подготовка решения; • Р - принятие решения; • И - исполнение; • К - контроль за исполнением решения; Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные: • С - согласование решения; • У - участие в реализации соответствующих функций. В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей". Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается. Таблица 1. Матрица распределения функций. |Бизнес-процесс |Исполнители | Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности. Б). Формулировка требований к персоналу Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях. • Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина). • К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы. • Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы. Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала. Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием"). Этап 3. Определение количественной потребности в персонале А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10] После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов. Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций. Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара» Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения: Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами), Возврат, Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому. Б). Разработка норм работы Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников. В). Расчет количества сотрудников Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных? 1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей. 2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для
обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в
операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует
практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В
среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек
в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1- 3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот период лучше воспользоваться услугами временного работника. 4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала. Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в
зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир, - 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру); - 2 кассира; - 2 менеджера торгового зала. Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале
торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом
направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после
начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах. 2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ 2.1. Должностные инструкции Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки должностных инструкций. Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во- первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей. Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов. Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника. С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной
инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего необходимо: - четко определить цель деятельности сотрудника; - на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению; - выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач; - наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям; - разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности; - установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем. В качестве отправной точки разработки должностной инструкции
представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая
организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум
условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий. Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале: - кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам; - кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам; - от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно; - какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует; - каковы направления деятельности сотрудника; - каковы его функциональные обязанности; - в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать; - что конкретно он должен уметь делать; - каким должен быть его образовательный уровень; - какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; - какой должна быть мера ответственности; - каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким вопросам и в каком объеме информации; - при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной; - какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю. При составлении должностных инструкций важно формализировать деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций и т.д. Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной частью процесса приема на работу. Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в крупных организациях. Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату[11] |План, состоящий из 7 пунктов |План, состоящий из 5 пунктов | Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для установления критериальных показателей требуется проведение специальных исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора. Пример должностной инструкции вы можете найти в Приложении 2. 2.2. Трудовой договор (контракт) В подавляющем числе случаев те правовые отношения, в которые вступают
работодатель и наемный работник оформляются в виде трудового договора. • Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к его работе и рабочему поведению. • Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную заработную плату и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет место) или соглашению между сторонами. Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его условия. Именно они порождают права и обязанности сторон. При этом он должен включать в себя: • Место работы. Указание конкретного подразделения, отдела, филиала организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника. • Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. Понятия «должность» и «специальность» отождествлять нельзя. Должность определяет содержание и границы полномочий, а отсюда и объем прав, обязанностей и возможную ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования. • Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым законодательством, руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников, чтобы убедиться, что они справляются с порученной им работой. Продолжительность испытательного срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. При этом работник может обжаловать решение об увольнении через суд. • Размер зарплаты и дополнительные льготы. Указывается порядок оплаты труда, размер заработной платы. В трудовом договоре оговариваются также льготы, на которые может рассчитывать работник, и условия их получения. • Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период. • Рабочее время, командировки и отпуска. В договоре указывается временной режим работы (в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка) и продолжительность отпуска работника. 3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ На каком-то этапе вам потребуется использовать рекламу созданных проектом должностей для привлечения кандидатов. Даже если вы сами начнете компанию по найму и подбору сотрудников, вам не обойтись без компетентных рекламных агентств. Лучшие из них обнаруживают глубокое знание требований, предъявляемых к средствам рекламы, и предлагают свои услуги практически бесплатно, поскольку доход агентства складывается из скидок с начислений за размещение в средствах информации. Поэтому отказ от использования рекламного агентства не спасет от больших расходов при размещении рекламных объявлений, так как если реклама размещена плохо, она стоит дорого и совсем не эффективна. Однако даже при удачно размещенной рекламе далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым требованиям. Для привлечения в организацию новых работников следует хорошо продумывать не только место размещения объявления, но и саму информацию, содержащуюся в нем. Хорошо продуманное рекламное объявление должно решать ряд задач: . привлекать наиболее подходящих кандидатов (указание в объявлении основного содержания работы, уровня оплаты, предлагаемого социального пакета и др.); . исключать обращения со стороны лиц, мало подходящих для имеющейся вакансии. Это очень важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы шквалом звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Эту проблему позволяет решить четкое указание формальных требований к претендентам по образованию, опыту работы и уровню развития профессиональных навыков. Для того, чтобы заинтересовать хороших специалистов работой в организации, существует несколько возможностей: 1) Возможность быстрого карьерного роста. 2) Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. 3) Теплые, дружественные отношения в коллективе. 4) Дополнительные льготы. Среди них могут быть бесплатное питание; предоставление автомобиля от компании или денежных компенсаций для работников, использующих личный автомобиль; мобильный телефон или пейджер; медицинское страхование за счет компании; распродажи для работников компании; путевки в санатории и пансионаты и т.п. Для привлечения потенциальных кандидатов следует предпринять следующие шаги: 1) Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда. 2) Принять решение о том, какой уровень может предложить ваша организация. 3) Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить ваша организация для привлечения высококлассных специалистов. 4) Выбрать наиболее подходящее средство массовой информации для размещения рекламного объявления. 5) Составить текст рекламного объявления, в котором должно содержаться наименование вакантной должности, требования к кандидатам и информация, призванная заинтересовать кандидатов (зарплата, льготы и т.п.). Необходимо помнить одно важное правило: реклама должности должна быть реалистичной, то есть указывать не только на положительные характеристики позиции, но и на возможные негативные аспекты, для того чтобы работник, столкнувшись с суровой действительностью, не чувствовал себя обманутым. 4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ 4.1. Анкетирование Составление анкет для заполнения претендентами на вакантные должности значительно облегчает дальнейшую процедуру знакомства с кандидатом. С помощью анкеты можно получить всю необходимую базовую информацию о кандидате на ту или иную должность – о его образовании, опыте работы, заслугах и достижениях, личных качествах и многом другом. Грамотно составленная анкета в совокупности с хорошо продуманным интервью помогут подобрать наиболее подходящих на должность людей с минимальными затратами времени и средств. Образец анкеты вы можете найти в Приложении 3. 4.2. Интервью Интервью – один из многочисленных способов получения информации об опыте, уровне знаний, профессионально важных качествах претендента, психологических особенностях его личности – является центральным, наиболее широко используемым методом в процессе отбора персонала. В отличие от других методов оценивания интервью позволяет: 1) получить информацию о кандидате «из первых рук»; 2) выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией; 3) выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании; 4) оценить внешние данные кандидата, его манеру общения. Существует несколько правил проведения интервью: 1) Критерии оценки сотрудника должны соответствовать формулировке и содержанию задаваемых ему вопросов. Целесообразно иметь перед собой разработанный для конкретной вакансии список вопросов, которые вы предполагаете задавать всем соискателям данной должности. Это уменьшит вероятность необъективности, а также упростит процедуру сравнения кандидатов. 2) Необходимо активно слушать кандидата. Интервью представляет собой диалог, но при этом необходимо минимизировать высказывания интервьюера. 3) Нельзя допускать, чтобы проведению собеседования что-то мешало (телефонные звонки, заглядывание посторонних и т.п.). 4) Предпочтительно проводить собеседование на рабочем месте (иначе создается впечатление, что вы пытаетесь что-то скрыть). 5) Видимая спешка также сыграет негативную роль, заставит кандидата испытывать чувство неловкости или вообще «закрыться». 6) Следует своевременно фиксировать полученную информацию. При проведении интервью не следует полагаться исключительно на свою память. Фиксирование информации также предотвратит задавание повторных вопросов к кандидату, что существенно сократит время проведения интервью и не создаст эффекта невнимательности к претенденту. Перед проведением интервью следует определить критерии оценки специалиста. Они складываются из требований должностных инструкций. После определения критериев необходимо выбрать стиль проведения интервью или совокупность стилей, в соответствии с требованиями профессии: 1) ретроспективный на выявление профессионального опыта стиль применяется, когда возникает необходимость конкретизировать или проверить сведения, представленные в резюме и/или анкете; 2) ретроспективный на выявление стиля поведения применяется для выяснения того, как вел или как бы повел себя кандидат в той или иной ситуации; 3) направленный на выявление личных качеств стиль используется при необходимости включить в структуру собеседования соответствующие тесты; 4) при проведении интервью в перспективном моделирующем стиле интервьюер описывает возможную ситуацию и предлагает кандидату рассказать, как бы он себя повел в ней; 5) игровой ситуационный стиль приближает к реальной рабочей ситуации; 6) при использовании стрессового стиля интервьюер сознательно создает для кандидата стрессовую ситуацию (это разумно лишь в том случае, если работа предполагает наличие стрессовых ситуаций). В интервью могут применяться разнообразные по форме вопросы – требующие развернутых ответов или однозначных ответов, с подтверждением негативной информации, вопросы с концовкой «не так ли?», вопросы для развития предыдущего ответа, наполовину правдивые утверждения и т.п. Форма вопроса является очень удобным инструментом в психологическом плане. Определенную роль в беседе могут сыграть и так называемые бессловесные вопросы: удивленно поднятая бровь, поощряющая к ответу улыбка, кивок головой. Это может привести к получению искаженных сведений о человеке. Следует избегать наводящих вопросов, предопределяющих ожидаемый ответ. Нужно стараться избегать и многозначных вопросов, таких как: «А сколько лет вам тогда было и при каких обстоятельствах вас назначили на должность инженера?» Подобные вопросы не позволяют отвечать четко, что может затруднить анализ ответов. Нежелательны и гипотетические вопросы типа: «А что бы вы сделали, если бы…?». Кандидат должен сосредоточить свои усилия на ответах, а не на расшифровке самих вопросов. Формулировки должны быть краткими и предельно ясными. Нужно стараться избегать задавать вопросы по темам, плавно переходя от одной к другой, соблюдая единство беседы. 4.3. Брифинг Брифинг является довольно мощной формой собеседования при подборе персонала, особенно если нужно опросить большое количество претендентов на одно вакантное место. Брифинг должен проводиться по тем же правилам, что и интервью. Их отличие состоит в основном в том, что в брифинге участвует сразу несколько кандидатов на одну должность. Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга[12] |Интервью |Брифинг | 5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ Далеко не все кандидаты успешно проходят процедуру отбора. Некоторым приходится отказывать. При этом если организация не хочет потерять данного кандидата и надеется, что с ним можно будет успешно сотрудничать в будущем при наличии других вакансий, то встает вопрос, как сообщить об отказе в корректной форме. Российские организации зачастую не считают своим долгом поблагодарить отвергнутых кандидатов за проявленный интерес. В западных же компаниях используется следующая форма письма с отказом[13]: Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях |(на бланке организации) | Зачем нужны все эти сложности, раз мы все равно решили не брать данного человека на работу? Дело в том, что процедура отбора – это не только заполнение вакансии, но и взаимодействие с внешним окружением. Поэтому, если компания заботится о своем имидже в глазах общественности, то имеет смысл потратить какое-то время на ответ кандидату. Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО Теоретический аспект работы с персоналом при осуществлении проекта проиллюстрирую успешным опытом компании BMW Group. Опыт компании BMW Group по реализации проекта открытия Школы водительского мастерства в России может послужить опорой и хорошим примером работы с человеческими ресурсами для российских компаний. §1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом. 1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ ПЕРВЫЕ ДНИ 1916 - Компания BMW основана как завод авиационных двигателей в 1922 - BMW строит свое сегодняшнее основное здание восточнее от
мюнхенского аэропорта Обервизенфельд (сегодня это городской Олимпийский 1923 - Первый мотоцикл BMW выпущен на фабрике в Мюнхене. 1928 - BMW приобретает автомобильный завод в Айзенахе (Тюрингия), и с
ним лицензию на производство небольшого автомобиля под названием Dixi. BMW ПОБИВАЕТ РЕКОРДЫ 1936 - В год проведение Берлинских Олимпийских Игр компания BMW начинает производство самой успешной в Европе машины в классе спортивных автомобилей с двухлитровым двигателем - BMW 328. 1937 - Специальный завод по производству авиадвигателей открывается в 1939 - Незадолго до начала Второй Мировой Войны BMW приобретает фирму 1941 - Из-за войны автомобильное производство временно остановлено. 1944 - BMW проводит испытания военных ракет в Басдорфе и Цюльсдорфе. 1945 - К концу Второй Мировой войны заводы BMW лежат в руинах. Фабрики в Басдорфе и Цюльсдорфе, Айзенахе и Дюррерхофе потеряны, завод в Мюнхене демонтирован. Победившие союзники вводят трехлетний мораторий на производство, поскольку компания участвовала в поставках авиадвигателей и ракет. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЧУДО 1948 - Одноцилиндровый мотоцикл BMW R 24 из Мюнхена становится первым
послевоенным изделием BMW. 1959 - В результате потерь в секторе больших лимузинов компания BMW
выставляется на продажу. Но мелкие акционеры, работники и дилеры компании
пережили кризис, и теперь BMW может развиваться дальше с новой структурой
активов. Модель 700 стала первым большим серийным успехом для автомобилей СОЗДАВАЯ БУДУЩЕЕ 1965 - Отделение BMW Triebwerkbau GmbH продано. На ближайшие 25 лет компания BMW полностью прекращает строить авиационные двигатели. 1966 - BMW начинает производство следующей серии с новой 2-дверной версии модели 1600. Этот автомобиль впоследствии положит начало Серии 3. 1967 - BMW приобретает предприятие Hans Glas GmbH в Дингольфинге и впоследствии строит там еще один завод. 1970 - Второй автомобильный завод компании BMW строится в Дингольфинге. 1972 - Основывается отделение BMW Motorsport GmbH. BMW строит сборочный завод в Южной Африке. 1973 - Компания переезжает в новый офис в Мюнхене и официально
открывает завод в Дингольфинге. Модель BMW 2002 Turbo становится первым в
мире автомобилем массового производства с турбодвигателем. BMW завоевывает
звание чемпиона в европейских гонках Формулы 2 и в европейском чемпионате
туристических машин, а также в 12-ый раз побеждает в чемпионате мира по
гонкам на мотоциклах с коляской. Мотоциклетное отделение BMW празднует свою
пятидесятую годовщину - построено 500,000 мотоциклов. Во Франции открыто
первое европейское отделение. Также открыт офис BMW в Северной Америке. 1975 - Запущена в производство Серия 3. 1977 - Запущена в производство Серия 7. Президент Вальтер Шил
торжественно открывает строительство нового завода по производству
мотоциклов в Берлине. Там же открыта первая Школа водительского мастерства. 1980 - Начинается промышленное производство системы ABS и разработка двигателя для гонок Формулы 1. Мотоциклы BMW выигрывают ралли Париж-Дакар - самую трудную гонку мира. И затем выигрывают ее еще три раза. ВОСЬМИДЕСЯТЫЕ ГОДЫ 1981 - BMW - первый европейский импортер автомобилей, основавший дочернее предприятие в Японии. 1982 - Завод Steyr начинает работать в качестве пятого сборочного
завода компании BMW. Принимается решение построить шестой завод в городе 1983 - На церемонии запуска в производство Серии К канцлер Гельмут Коль официально открывает новый завод по производству мотоциклов в Берлине. BMW начинает предлагать автомобили своего модельного ряда с дизельными двигателями. В Женеве BMW в первый раз требует применения в Европе только неэтилированного бензина. 1984 - Основывается отделение BMW Technik GmbH. 1985 - Празднуется окончание сооружения Исследовательского Инженерного 1986 - BMW проводит крупномасштабную ретроспективную выставку,
посвященную месту автомобиля в искусстве. Также компания отмечает свой
самый успешный год на рынке США и первую годовщину работы завода в 1987 - BMW представляет первый за полвека немецкий 12-цилиндровый
автомобильный двигатель, разрабатывает электронную систему впрыска для
дизельных двигателей, устанавливает бортовые системы диагностики на модели
всех серий и на автомобиле M3 выигрывает единственный за всю историю
автомобилизма мировой чемпионат в классе туристических машин. ДОРОГА К УСПЕХУ 1990 - В год воссоединения Германии компания BMW возвращается к своим
корням производителя авиамоторов, основав отделение BMW Rolls Royce GmbH. 1991 - Особенно успешный год: BMW празднует свой юбилей - 75 лет. BMW
получает золотую награду в области дорожной безопасности за свою
приверженность к квалифицированному обучению водителей. В Швеции
основывается 15 по счету компания для продажи автомобилей BMW за границей. 1992 - BMW производит 598,000 автомобилей и 35,000 мотоциклов. Модель 1993 - Предприятие BMW Rolls-Royce GmbH получает первые большие
контракты на производство своих авиадвигателей. Его производственно-
исследовательский центр в городе Далевитц возле Берлина выходит на
проектную мощность. С конвейера в Мюнхене сходит пятимиллионный автомобиль 1996 - На Парижском "Мотор-шоу" BMW объявляет о строительстве в Южной НОВОВВЕДЕНИЯ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ 1997 - На Международном Автосалоне во Франкфурте BMW представила R 1200 2003 - BMW Group открывает новый модульный комплекс зданий для
испытания двигателей – теперь разработка двигателей будет еще эффективней. ПЛАНЫ НА 2003 ГОД В дополнение к этому в Европе в 2003 году будет представлен MINI с
дизельным двигателем. "Благодаря значительному расширению гаммы нашей
продукции мы намерены увеличить продажи на 40 % и довести их к 2008 году до 2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД Компания BMW Group завершила прошедший год успешно. Мировые продажи
автомобилей BMW и MINI (компания настаивает на написании этого названия
большими буквами, чтобы отличать машину от "исходного" Mini) составили За первые девять месяцев 2002 года результат обычной хозяйственной деятельности составил 2267 миллионов евро, что на 72,4 % больше соответствующего результата в прошлом году. Общий оборот концерна составил на конец 2002 года 8196 миллионов евро. Превышение доходов над расходами в 2002 году составило 315 миллионов евро и было на 29,4% ниже показателя в 2001 году. За 2002 год было достигнуто общее превышение доходов над расходами в размере 1249 миллионов евро, что соответствует увеличению на 63,3%. Учитывая положительный характер развития, концерн BMW Group в текущем
хозяйственном году увеличил во всем мире количество своих сотрудников -
особенно на производстве, в сфере разработок и в сбыте - более чем на 3000
человек. В общей сложности в концерне BMW Group по состоянию на 31 декабря Благодаря бешеному успеху продукции BMW Group, компания создает новые
рабочие места. Только в Германии в 2002 году было принято в штат более 2,5
тысяч работников в области разработки, производства и продаж. А спортивный
внедорожник Х5 пользуется таким высоким спросом, что на фабрику в Успех BMW Group представляет собой разительный контраст с положением ее конкурентов в автомобильной промышленности, которым из-за снижения спроса пришлось снижать уровень производства или сокращать рабочие места. "BMW - один из самых популярных работодателей как среди инженеров и специалистов в области информационных технологий, так и среди квалифицированных рабочих", - говорит Эрнст Бауманн, член Совета Директоров и Директор по кадрам BMW Group. "BMW – это сильная торговая марка, обладающая большой привлекательностью. Таким образом, мы находимся в очень хорошем положении не только потому, что можем создавать новые рабочие места, но и потому, что можем заполнять их высококвалифицированными кадрами". Десятый год подряд растут продажи мотоциклов на фоне того, что ключевые мировые рынки переживали спад. Таблица 4. BMW Group в цифрах В России 2002 год в третий раз подряд стал рекордным в истории
деятельности BMW Group. Лидерами продаж стали BMW 5-й, 3-й и 7-й серий. Продолжала расширяться дилерская сеть - к концу истекшего года она насчитывала 24 пункта в 18 городах страны. В планах BMW Russland Trading - дальнейшее наступление на российский рынок. Предстоит беспрецедентное расширение модельного ряда - такой активности в течение года BMW Group еще не проявляла. Как было сказано выше, покупателям будет представлен новый седан 5-й серии, а также три совершенно новые серии - BMW Z4, BMW X3 и BMW 6-й серии. Также будут представлены модернизированные купе и кабриолет BMW 3-й серии. Уже в первые месяцы 2003 г. будут открыты еще три автосалона в Москве. К началу 2004 года планируется открытие четырёх филиалов Школы
водительского мастерства BMW - в Петербурге, Калининграде (где стоит завод §2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW От характеристики компании перейдём к описанию самого проекта. 1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ Сегодня Школа водительского мастерства представляет собой новый проект BMW
в России, целью которого является улучшение водительских качеств
приверженцев спортивного стиля вождения. Девиз Школы совпадает с девизом всей компании – «С удовольствием за рулем». В этом девизе отражена вся суть философии концерна BMW Group, создающего год за годом все более технически совершенные модели автомобилей. Ради того, чтобы сделать управление ими еще безопаснее, добиться максимальной гармонии между водителем и автомобилем, и открылась первая в России Школа водительского мастерства BMW. Школа водительского мастерства BMW предназначена для тех, кто хочет научиться безопасному вождению и при этом в максимальной степени овладеть искусством управления динамичными автомобилями, рассчитанными на любителей активного стиля вождения. Начиная с 1977 года, когда была создана первая подобная Школа, опытные инструкторы BMW предлагают всем желающим перенять уникальный опыт, узнать как можно больше о возможностях автомобилей BMW и почувствовать себя увереннее за рулем. Занятия в Школе проводят специально подготовленные
высококвалифицированные инструкторы, имеющие многолетний стаж вождения. В настоящее время занятия по повышению навыков вождения проводятся как
в центральной "Школе водительского мастерства BMW" в Мюнхене, так и во
многих других странах мира. Только в Германии Школа организует более 1000
различных мероприятий, а число немецких водителей, проходящих обучение за
год, достигло 15000. Европейские школы предлагают желающим большое
количество программ вождения по всему миру, от спортивных курсов на трассе Курс обучения предусматривает как интенсивную теоретическую подготовку, предоставляющую учащимся необходимые сведения, так и практические занятия, без которых невозможно успешно воспользоваться полученными знаниями в условиях реального вождения. Школа водительского мастерства BMW предлагает полный спектр специальных приемов обучения, начиная с правильной посадки и расположения рук на руле и заканчивая особыми способами вождения, которые позволяют распознавать опасные ситуации на дороге и правильно реагировать на них. Для прохождения курса обучения в Школе водительского мастерства BMW
всем желающим предлагается заполнить соответствующую анкету и заключить Все занятия проводятся в маленьких группах, в которых каждому участнику уделяется большое внимание. Кроме того, это делает возможным оживить работу, сделать ее динамичной, что улучшает процессы восприятия и запоминания. Открытие первой в России школы водительского мастерства BMW свидетельствует о том, что концерн BMW не только создает прекрасные автомобили, но и заботится о повышении мастерства их водителей. Пройдя обучение в школе можно не только стать высокопрофессиональным водителем, но и научиться справляться с любыми сложными ситуациями на дороге. Теперь этот курс доступен в России. Школа водительского мастерства BMW находится в Москве, в 4-звездном отеле Best Western Art Hotel по адресу: 3- я Песчаная улица, д. 2 (тел/факс: 961-31-00). 2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ 2.1. Набор команды проекта В конце 2001 года руководство BMW Group Russia приняло решение открыть в 2002 году первую в России Школу водительского мастерства BMW. Было решено разработать проект Школы водительского мастерства своими силами. Менеджером проекта был назначен Филатов С.В., в задачу которого входил набор проектной группы и координация ее деятельности, а также информационное сопровождение проекта в СМИ и Internet. Он же впоследствии должен был возглавить Школу водительского мастерства. Для разработки проекта Филатов набрал себе группу помощников в
количестве четырех человек – менеджеров из разных подразделений корпорации. Филатов разделил обязанности между членами команды таким образом. В качестве площадки для занятий с будущими учениками Школы было выбрано 2.2. Поиск персонала для будущей Школы Михайлов определил вакансии, которые образуются при открытии Школы водительского мастерства. Так, было решено, что для функционирования Школы ей будут необходимы: Менеджер по персоналу; Бухгалтер; 5 инструкторов; Секретарь руководителя; 2 уборщицы. Были разработаны следующие условия, на которых предлагались вакансии: Менеджер по персоналу: з/п 30000 р + соц. пакет; 6-дневная рабочая
неделя, 6-и часовой рабочий день. Возможность карьерного роста. Бухгалтер: з/п 30000 р + соц. пакет; 5-дневная рабочая неделя, 7- часовой рабочий день. Возможность карьерного роста. Оплачиваемые организацией путевки в санаторий, туристические поездки в Турцию – по итогам работы. Инструкторы: з/п 21000 р + соц. пакет; 6-дневная рабочая неделя, 6-и часовой рабочий день. Оплачиваемые организацией путевки в санаторий, туристические поездки в Турцию – по итогам работы. Секретарь: з/п 10000 р + соц. пакет; 6-дневная рабочая неделя, 6- часовой рабочий день. Возможность карьерного роста. Оплачиваемые путевки в санаторий туристические поездки в Турцию – по итогам работы. Уборщица: з/п 5000 р + соц. пакет; график – 2 через 2, 6-часовой рабочий день. . Оплачиваемые путевки в санаторий. Для всех сотрудников Школы предусматривалось 2-х разовое питание Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их проекта необходимо набрать именно команду, а не просто группу людей, работающих под одной крышей, поэтому при отборе кандидатов на вакантные должности Михайлов обращал внимание не только на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности. Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, Михайловым были составлены должностные инструкции для соответствующих должностей[15]. Также им совместно с Бершлихом были разработаны бланки анкет[16] для
заполнения претендентами на вакантные позиции на проводимых собеседованиях. Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору персонала. Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены соискателями, рекрутеру остается лишь сравнить характеристики каждого претендента и в интервью уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным причинам остались за рамками анкетного опроса. Опишу процедуру подбора команды, начиная с менеджера по персоналу будущей Школы. 2.2.1. Менеджер по персоналу На должность менеджера по персоналу было решено перевести сотрудника Среди потенциальных кандидатов на эту должность рассматривались также Колесников на протяжении 3,5 лет работал в BMW Group Russia в На остальные вакантные места, предусмотренные проектом, было решено нанимать сторонних людей. Для отбора подходящих кандидатов Михайлов обратился к различным
интернет-ресурсам, специализирующимся на оказании услуг в области
трудоустройства, а также к базе данных газеты Excluisive Personnel 2.2.2. Бухгалтер В соответствии с составленными должностными инструкциями, к бухгалтеру Пол: не важен; Образование: высшее, экономическое; Опыт работы: не менее 5 лет по специальности; Возраст: от 30 лет. Дополнительно: отсутствие судимости, вредных привычек; знание иностранного языка (желательно английского или немецкого), коммуникабельность, умение работать в команде, приятная внешность, чистоплотность. Предварительно было отобрано три человека, которые, по мнению 1. Кускова Наталья Викторовна, 47 лет, высшее образование. В своем резюме Кускова написала следующее: Работаю в должности главного бухгалтера с 1992 года, все участки бухгалтерского учета, знание налогового законодательства, организация бухгалтерского и налогового учета, формирование учетной политики предприятия. Имею опыт работы в бюджетных учреждениях. Планирование, контроль и минимизация налоговых платежей. Опыт проверок налоговой инспекцией, проверок бюджетных и внебюджетных фондов. Уверенный пользователь ПК (Word, Excel, 1C: Бухгалтерия, Консультант+, Гарант, освоение специальных бухгалтерских программ) ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Аттестат профессионального бухгалтера №015237 от 7 июня 1999г. Творческий подход к работе, самостоятельность, приоритетное соблюдение интересов фирмы, ответственность, добросовестность, коммуникабельность. Опыт управления коллективом, восприимчивость к новой информации, стремление повышать профессиональный уровень. 2. Шарова Валентина Алексеевна, 45 лет. Резюме: Образование: 2001 – ACCA, сертификат; 2001 – Классическая бизнес школа – курс GAAP; 2000 - Аттестат МИНФИНА профессиональных бухгалтеров; 1996- 1998 - Московский Экономико-финансовый институт, бухгалтерский учет и аудит; 1995 - Курс иностранных языков, английский язык; 1996 - Курс российского и западного бух. учета в программе SCALA. Трудовая деятельность: 2001 – по н.в. - главный бухгалтер компании со 100% иностранным капиалом. 1998 – 2001 - Холдинг: Представительство английской компании. 1992 – 1998 – Работа в российских компаниях на должности главного бухгалтера (различные виды деятельности), работа на всех участках бухучета с большинством бухгалтерских программ (Scala, 1С, Парус) и с офисными программами и правовыми базами (Гарант, Консультант+), профессиональный пользователь ПК, хорошее знание бухг. и налогового законодательства, планирование ФХД предприятия; расчет затрат, финансовый контроль покупателей (более 300), составление договоров, отчеты для ГНИ и консолидированная отчетность. Самостоятельное проведение аудиторских проверок, минимизация налогов, западные стандарты учета. Черты характера: Трудолюбива, имею желание много работать, люблю учиться и быстро овладеваю новыми знаниями, мобильна, имею возможность ездить в командировки. Причина поиска работы: желание найти более ответственную и высокооплачиваемую работу. 3. Панфилова Вера Николаевна, 39 лет. В резюме Панфиловой содержалась следующая информация о ней: Опыт работы в крупных компаниях: оптовая торговля, услуги. Знание следующих участков: банк; касса; основные средства; товары; материалы; расчеты с поставщиками (бартер, взаимозачеты, сверки); книга покупок; расходы будущих периодов. Уверенный пользователь ПК:1С 7.7, Word, Exel. Образование высшее: ВЗФЭИ, специальность: бухгалтер-аудитор. Дополнительные сведения: коммуникабельность, высокая ответственность, исполнительность, аккуратность, энергичность, обучаемость, отсутствие вредных привычек, "слепая" печать. Ищу работу с перспективой профессионального роста. Претендентки были приглашены на собеседование в офис российского представительства BMW Group. Предлагалось иметь при себе фотографию 3*4, резюме, рекомендательное письмо, характеристику или отзыв (если такие имеются). Из трех претенденток только у Панфиловой было на руках рекомендательное письмо с последнего места ее работы. Рис. 5. Рекомендательное письмо |Открытое акционерное общество | Претенденткам было предложено заполнить анкетные листы, о которых говорилось выше. После заполнения анкет Михайлов провел беседу с каждой претенденткой на должность бухгалтера Школы. Вопросы личной беседы были сосредоточены вокруг данных соискательницами ответов в анкетах. Таким образом Михайлов старался уточнить детали, оставшиеся за кадрами анкетного опроса, но имеющие большую значимость для вынесения решения о назначении той или иной соискательницы на вакантную должность. Во время собеседования Кускова Наталья Викторовна вела себя неуверенно, не давала четких ответов на поставленные вопросы. Часто вместо ответов интервьюеры слышали «даже не знаю», «не уверена» и проч. Кускова показала себя человеком, не способным стать частью сплоченной команды, не способным брать на себя ответственность. Шарова Валентина Алексеевна вела себя уверенно, раскованно (в рамках приличия) давала полные, развернутые ответы на заданные интервьюерами вопросы, шутила к месту, показала себя отличным специалистом в своем деле, коммуникабельным и надежным человеком. Панфилова Вера Николаевна была сдержанна, отвечала на вопросы сухо, без каких-либо комментариев. Интервьюеры не увидели в ней того потенциала, о котором говорилось в рекомендательном письме. Такой человек, по мнению разработчиков проекта, не мог бы стать членом подбираемой ими команды. После личной беседы с Михайловым, претенденткам предстояло пройти
испытание, проводимое другим членом проектной команды – сотрудницей Претенденткам были предложены следующие задания: Кускова и Шарова справились с поставленными задачами быстро и без консультаций с «планом счетов». У Панфиловой на задание ушло чуть больше времени; иногда она обращалась за помощью к плану счетов. Таким образом, по итогам собеседования на должность бухгалтера Школы было решено принять Шарову Валентину Алексеевну, так как она, в отличие от двух своих соперниц, имеет опыт работы в западной компании, более основательную подготовку в области бухгалтерского учета и владеет иностранным языком. Также она показала себя более коммуникабельным человеком, способным работать в команде, быстро принимать решения, брать на себя ответственные задания. Шарова была принята на работу на должность бухгалтера Школы водительского мастерства с окладом 30000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц) – 15000 рублей) с возможностью дальнейшего роста. Остальным претенденткам было выслано письмо с отказом, образец которого 2.2.3. Преподаватели-инструкторы Набор преподавателей-инструкторов в Школу водительского мастерства оказался более сложной задачей, чем подбор специалиста по персоналу или бухгалтера. Михайлову необходимо было из массы предложений выбрать тех людей, которые отвечали бы следующим главным характеристикам (подчас несочетаемым): не были судимы, имели большой водительский стаж (в качестве водителя или инструктора не менее 3 лет, общий стаж вождения – не менее 10 лет), знали основы психологии, делового этикета, делового общения, не имели вредных привычек, были аккуратными, сдержанными. Обязательным требованием было наличие у претендента медицинской книжки. Нужно было отыскать пятерых человек, отвечающих указанным характеристикам. Среди огромного количества резюме на различных интернет-ресурсах, специализирующихся на трудоустройстве, Михайловым было отобрано 12, в той или иной степени отвечающих указанным требованиям. Этим людям было предложено прийти на собеседование в офис BMW Group Russia. Вот список 12 претендентов: Михайлов посчитал интервьюирование 12 человек неэффективным способом проведения собеседования, поэтому было принято решение собрать всех кандидатов в одно время, дать им заполнить анкеты[17], а затем устроить брифинг. На собеседование соискателям было рекомендовано принести фотографию 3*4, характеристику с последнего места работы или рекомендательное письмо. Брифинг проводился в большой аудитории, предназначенной для совещаний и подобных мероприятий. В брифинге приняли участие Михайлов, Филатов и 12 соискателей. Процедура заняла около трех часов. Хочу обратить внимание на то, что, выбрав брифинг как форму проведения собеседования, разработчикам проекта удалось сэкономить около девяти часов своего времени и избежать необходимости рассказывать о проекте каждому соискателю. В то же время соискатели имели возможность видеть своих потенциальных коллег. Вернемся к процедуре брифинга. Перед собеседованием всем претендентам
были розданы бейджи с их именами и указанием последнего места работы. При проведении брифинга разработчики проекта использовали цифровую видеокамеру. Первый этап Участники должны были представиться, сказать, в какой фирме они работали или работают. Если уволились или были уволены, то по какой причине. Каждому участнику отводилось на это не более двух минут. При этом велась запись на цифровую камеру. Вот фрагмент собеседования: Ведущий: Опрос будем проводить по цепочке. Начнем с вас (показывает на сидящего слева от себя соискателя). Соискатель: Меня зовут Барский Михаил Иванович. За рулем я 19 лет, 7 из которых работаю инструктором по вождению. Имею лицензию, дающую право на этот вид деятельности. Последним местом работы была автошкола «Гарант», расположенная в центре Москвы. У меня хорошая репутация, так как 8 из 10 моих учеников сдают без проблем экзамены в ГАИ. Женат, имею двух детей в возрасте 14 и 12 лет. Из вредных привычек у меня только курение. Вот, пожалуй, это пока всё. Ведущий: Спасибо. Теперь ваша очередь (показывает на сидящего рядом с Второй этап Участникам было предложено набрать «свою команду» из присутствующих и объяснить, по какой причине выбор был остановлен именно на попавших в эту команду людях. Этот очень интересный приём помог составить социометрическую картину[18] (схему, на которой стрелками показаны выборы), а также понять, кто из присутствующих может стать членом сплоченной команды. Третий этап Психологическое тестирование включало в себя 3 теста: Анализ полученного изображения дает достаточно полное представление о личностных характеристиках и психологических особенностях нарисовавшего рисунок человека. При анализе учитывается огромное число факторов – положение рисунка на листе, сила нажатия на карандаш, способ штриховки, отдельно рассматриваются все элементы организма нарисованного животного. Большое внимание уделяется и придуманному названию. Методика позволяет быстро и эффективно оценить сформированный у испытуемого уровень субъективного контроля над разнообразными жизненными ситуациями. Опросник состоит из 44 пунктов, на которые предлагается давать ответы «согласен / не согласен». Вопросы зачитываются психологом, перед глазами у испытуемых текстов с вопросами не должно быть. Рекомендуется слушать проводящего тестирование внимательно и писать в качестве ответа первое, что придет на ум. Вот примерные вопросы из теста: (35) В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой; (36) Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения; (39) Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу. Анализируя собранную о соискателях информацию (анкеты, беседа на брифинге, рекомендации, результаты психологического тестирования), Михайлов выбрал из двенадцати претендентов семерых, с которыми планировал провести повторное собеседование, чтобы окончательно определить пятерых человек, которые будут приняты на работу. Было решено пригласить на повторную беседу следующих претендентов: Повторное собеседование проходило в форме личной беседы с каждым претендентом, на которую уходило не менее часа. Михайлову было важно подобрать таких людей, которым компания могла бы доверить безопасность клиентов, дорогостоящие автомобили и технику и коммерческую тайну. По итогам собеседования было решено принять на работу Барского М.И., Предтечному и Петровскому были также отправлены письма с отказом. Барский, Белоголовцев, Кирьянов, Прохоров и Соколов были приняты в штат компании на должность преподаватель-инструктор с окладом 21000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц) – 12000 рублей). После того, как трудовые договоры[19] были подписаны, Барский, 2.2.4. Секретарь руководителя Поскольку директор будущей Школы входил в состав проектной команды, он присоединился к Михайлову в поисках подходящей кандидатуры на должность секретаря. К секретарю предъявлялись следующие требования: высшее или среднее специальное образование, знание английского и/или немецкого языка, уверенный пользователь PC и ПО (в первую очередь офисного), навыки работы с оргтехникой, «слепая» печать, коммуникабельность, приятный голос (поскольку в обязанности секретаря входили ответы на телефонные звонки), приятная внешность. Желательно наличие опыта работы в качестве секретаря. Пол не важен. Возраст – от 20 до 50 лет. Филатовым и Михайловым было изучено огромное количество резюме, из которых выбрано 7. Среди этих 7 претендентов было двое мужчин. Кандидаты были приглашены на собеседование в офис BMW Group Russia. Как и остальным, им было рекомендовано принести с собой резюме, рекомендательное письмо или характеристику и фотографию 3*4. Вот список приглашённых на собеседование: Встреча с кандидатами проходила в помещении, оборудованном персональным компьютером, принтером, сканером, факсимильным аппаратом и ксерокопировальной машиной. Перед собеседованием соискателям было предложено заполнить анкеты[20]. После личной беседы соискателям предлагалось присесть за компьютер и
выполнить следующие задания работодателей: Fine Reader. С успехом прошли испытание четверо кандидатов – Попова Юлия, Ненашев Филатов и Михайлов анализировали полученную во время собеседования информацию отдельно друг от друга, а затем сравнили результаты и свои выводы. После собеседования и устроенного испытания в качестве потенциальных
кандидатов на место секретаря Школы рассматривались Попова, Ненашев, Игорь Ненашев был принят в штат компании на должность секретаря
директора с окладом 10 000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц) Остальные претенденты получили письма с отказом. 2.2.5. Технические служащие (уборщицы) Для поиска уборщиц в офис Школы было дано объявление в журнал «Работа и
зарплата». Планировался график работы 2 через 2. Оклад – 5000 рублей в
месяц (на время испытательного срока – 3000 рублей). Из четырех человек,
откликнувшихся на объявление, двух женщин устраивали условия работы – 3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ Целью разработчиков проекта стояло создание сплоченной команды. По мнению членов проектной группы, только дружная, сплоченная команда в состоянии обеспечить развитие и процветание любой организации. Некоторые из тех, кого приняли на работу в Школу водительского
мастерства, уже видели друг друга на собеседованиях. Но для того, чтобы
люди получше познакомились друг с другом, получше узнали друг друга,
руководством BMW Group Russia было организовано торжественное мероприятие,
посвященное открытию Школы. Для этого на выходные был арендовано несколько
номеров в пансионате «Поляны», который расположен в 30 км на запад от §3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению BMW Group является одной из лучших компаний в мировой автомобильной промышленности, достойный образец для подражания. Опыт такого гиганта, как BMW, может оказаться очень полезным для многих российских компаний. В современных российских условиях поиск хорошего работника, которых на рынке труда не так много, становится серьезной проблемой и очень сложной задачей, с которой успешно справляются пока единичные российские организации и фирмы. В этом разделе автор работы попытался перечислить основные ошибки, которые допускают российские организации при подборе персонала, и дать рекомендации по их устранению. 1). Формулирование целей деятельности Самая крупная и распространенная ошибка российских компаний - пропуск этого этапа управления персоналом. Руководители спешат перейти непосредственно к деятельности подчиненных, а о результатах труда задумываются лишь по мере их появления. Это крайне неправильное отношение к управлению предприятием. В такой ситуации сотрудники не получают совершенно никаких ориентиров в своей работе, а оценка их деятельности приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой. Следует всегда помнить, что каждый работник по-своему понимает то, чего хочет от него руководитель. И не всегда понимание руководителей и подчиненных того, как должна быть выполнена та или иная работа, совпадает. Чтобы сделать работу подчиненных максимально эффективной и отвечающей ожиданиям руководства, западные исследователи данного вопроса советуют составлять подробные и понятные для работников инструкции по выполнению поставленных перед ними задач. 2). Определение количественной потребности в персонале Если с определением качественной потребности особых проблем у российских организаций не возникает, то ситуация с определением количественной потребности обстоит критически. Большинство организаций нанимает персонал практически наугад, используя
приблизительные оценки: «Примем на работу троих, если нагрузка будет
слишком большая (или маленькая), позже наймем (или уволим) еще одного». Не стоит забывать и о финансовой составляющей данного вопроса: излишнее количество сотрудников существенно повышает издержки предприятия, а недостаток персонала может привести к невыполнению каких-либо функций. Для избежания этих негативных последствий российскими исследователями данного вопроса были разработаны разнообразные методики определения количественной потребности в персонале. В основу методик лег опыт крупнейших западных компаний, удачный российский опыт. С одной из методик вы можете ознакомиться в параграфе третьем первой главы данной работы. 3). Составление должностных инструкций К сожалению, руководители многих российских компаний забывают или попросту игнорируют существование такого полезного инструмента управления, как должностная инструкция. В том случае, если инструкции и составляются на российских предприятиях, то в их основу обычно кладутся типовые образцы инструкций. При этом не учитывается специфика деятельности конкретного предприятия, что ведет к неэффективной работе его сотрудников. Для того, чтобы руководство компании могло действительно управлять ситуацией, а не подстраивалось под нее; чтобы деятельность персонала осуществлялась в соответствии с поставленными задачами, а не сводилась к нивелированию трудностей; чтобы изменения получали адекватный отклик сотрудников, необходима адекватная организационная структура и система управления. Важным шагом к достижению этой цели является правильная разработка и эффективное внедрение в практику должностных инструкций персонала. О правилах составления должностных инструкций автор данной работы пишет в третьем параграфе работы, в разделе «Составление документации». 4). Ошибочная трактовка хорошего работника Случается, что руководители российских предприятий предъявляют ошибочные требования к претендентам на должность. Итогом оказывается прием на работу плохого сотрудника или, наоборот, преувеличение достоинств принятого на работу человека. Для того, чтобы избежать этих последствий, необходимо очень тщательно проанализировать ту деятельность, которой человек будет заниматься, заняв ту или иную должность. Также следует учитывать свой опыт и опыт преуспевающих компаний. 5). Рекламирование должности Организации, уделяющие незначительное внимание рекламированию имеющихся у них вакансий, в итоге сталкиваются с тем, что к ним обращаются люди, которые слишком далеки от предъявляемых требований, а искомые специалисты никак не реагируют на объявления. Правильное планирование рекламы вакантной должности (выбор хорошего источника информации, где будет помещено объявление, и грамотное составление самого объявления) способно лишить организацию больших финансовых издержек и снизить риск перегрузки отдела персонала. 6). Организация и проведение собеседования Типичным способом проведения собеседования в российских компаниях является беседа с кандидатами на вакантные позиции (интервью). Однако руководители российских организаций по какой-то причине практически не прибегают к такой форме проведения собеседования, как брифинг. В то же время брифинг способен существенно сократить время, усилия и финансовые ресурсы, отводимые на поиск наиболее полно соответствующих предъявляемым требованиям кандидатов. Грамотно организованный брифинг дает его организаторам больше информации о кандидатах, чем несколько личных интервью с ними, процесс отбора кандидатов занимает в три раза меньше времени, представители организации избавляют себя от необходимости рассказывать о предприятии каждому соискателю. Соискатели, в свою очередь, видят своих будущих коллег, имеют возможность проявить себя в коллективном общении. 7). Письма с отказом Практически все руководители российских компаний забывают о такой, на первый взгляд, мелочи, как письмо с отказом. Если руководителя заботит мнение окружающих о его организации, то для него есть смысл потратить какое-то время на ответ отвергнутому кандидату с указанием причин отказа и благодарностью за проявленный к организации интерес. Этим достаточно простым жестом вежливости можно показать, с одной стороны, что организация ценит конкретного кандидата, готова поддерживать с ним контакты в дальнейшем, с другой, что организация заботится обо всех людях, обращающихся к ней, и не рассматривает их как «винтики» в большом организационном механизме. 8). Сплочение команды Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании. Об отличиях между командой и группой автор работы писал выше. В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию. В то же время эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы. Автор работы перечислил типичные для российских организаций и фирм ошибки. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной. Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников. ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО Все занятия в Школе водительского мастерства BMW проводятся на новейших моделях 530i Dynamic и 325xi.
BMW 325xi
I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА. 1. Должность, на которую вы претендуете А. 1 месяц Б. 6 месяцев В. 1 год Г. 5 лет Д. Постоянно Е. Не
решил(а) Дом _____ Корп _____ Кв _____ 5. Профессиональный опыт (описывайте свой опыт, начиная с последнего
места работы, т.е. в обратном хронологическом порядке) 6. Есть ли у вас опыт работы по следующим направлениям (в чем он
заключается, чем занимались вы лично): 8. Знания и навыки А. Знание программного обеспечения: Операционные системы: __________________________________________________________ Прикладные программы: __________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________ Офисные приложения: ____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________ Другие программы: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________ Б. Знание иностранного языка _______________________________________________________________________ В. Навыки работы с оргтехникой _______________________________________________________________________ А. Какая работа вас интересует (направление деятельности, должность, минимальный уровень зарплаты, необходимый уровень зарплаты): _______________________________________________________________________ _________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Б. Продолжительность рабочего дня В. Готовы ли вы к командировкам Г. Какую работы вы не хотели бы выполнять. Почему? _______________________________________________________________________ Д. Как быстро вы смогли бы приступить к работе Дата заполнения _____________________________________ Подпись ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА. Метод социометрии используется для изучения малых групп и позволяет оценить взаимоотношения в коллективе, а на этой основе определить его неформальную структуру, неофициальные микрогруппы и взаимосвязь между ними. Данная социограмма показывает структурные элементы межличностных отношений в представленной группе, лидеров этой группы, сложившиеся внутри неё микрогруппы. Так, бесспорным лидером группы оказался Барский. У него самое большое
число выборов. На втором месте по числу выборов стоят Предтечный, Кирьянов, Таким образом, прибегнув к методу социометрии, организаторы брифинга получили ясную картину структуры коллектива и взаимоотношений между его членами. ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР. Трудовой договор на неопределенный срок г. Москва " 27 " марта 2002г. BMW Group Russia в лице Филатова Сергея Валентиновича, директора Школы водительского мастерства BMW, именуемое в дальнейшем "Работодатель", и гражданин РФ Барский Михаил Иванович, именуемый в дальнейшем "Работник", заключили настоящий договор о нижеследующем. 1. Работник принимается на работу в Школу водительского мастерства BMW по профессии преподаватель-инструктор. 2. Договор является договором по основной работе. 3. Работник принимается на работу на неопределенный срок. 4. Срок испытания – 1 календарный месяц. 5. Работник обязан: А. Добросовестно исполнять следующие трудовые обязанности: - Разрабатывать методику преподавания и осуществлять работу по повышению уровня водительского мастерства клиентов Школы. - Перед началом занятий давать клиентам Школы информацию о технических характеристиках механических транспортных средств, на которых проходят занятия. - Предупреждать клиентов Школы о возможных во время тренировок опасностях. - Составлять подробные отчеты о результатах проведения занятий. - Следить за техническим состоянием вверенных ему механических транспортных средств. - Своевременно сообщать руководству о технических неисправностях вверенных ему механических транспортных средств, несчастных случаях, имевших место во время тренировок, иных отклонениях от плана работы. Б. Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка; В. Соблюдать трудовую дисциплину; Г. Выполнять установленные нормы труда; Д. Соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда. 6. Предприятие обязано: А. Предоставить Работнику работу, обусловленную трудовым договором; Б. Обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда; В. Обеспечить Работника оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей; Г. Выплачивать в полном размере причитающуюся Работнику заработную плату в сроки, установленные трудовым законодательством, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовым договором; Д. Возместить вред, причиненный Работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены трудовым законодательством. 7. Работнику устанавливается заработная плата в размере 20000.00 (двадцати тысяч рублей ноль копеек) в месяц. По итогам работы за месяц предусматривается выплата премии в размере 50% от оклада. 8. Работнику устанавливается ежегодный отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Работодатель, Работник, Филатов С.В. Барский М.И. _______________________ М.П. М.П. Адрес: Москва, Адрес: Москва, Тел: 252-55-60 Телефон: 995-80-07 Факс: 252-11-49 Паспорт: 45 02 № Выдан 26.08.2001 ОВД СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 1983. Справочник по управлению персоналом, 2002, №3, с. 46 – 55. 1996. Экзамен, 2002. Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 – 24. – Справочник по управлению персоналом, 2001, №0, с. 50 – 54. Синтез», 2001. 42 – 50. ИНФРА-М, 1997. Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1987. Buckinghamshire, 1992. [8] См.: Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. Журнал «Справочник
по управлению персоналом», №4, 2002. Стр. 45 – 54. ----------------------- [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] |
|